Bez důvěry to nejde
Podtitul knihy zní: Proč některé týmy drží pohromadě a jiné se rozpadají? Autor se snaží na tuto otázku odpovědět pomocí hormonů, zejména oxytocinu, kortizolu, dopaminu a serotoninu, jenž jsou odpovědné za naše pocity úzkosti, stresu, ale i štěstí. Až na dřeň zjednodušená úměra: jsme-li v práci spokojení, naplnění a věříme v její smysluplnost, pak jsme ochotní pracovat přesčas bez nároků na odměnu, v případě potřeby se uskromnit či „pracovat na dluh“. Jsme-li v práci frustrovaní a stresovaní, snažíme se tohoto pocitu zbavit, utéct „ze šichty“ jak nejdříve to jde a rozhodně nepracujeme s plným nasazením. Být zaměstnavatelem, kterému zaměstnanci dáte přednost? Jedním ze základních atributů fungování firmy je důvěra. Vy musíte věřit firmě, že práce pro ni má smysl a její manažeři musí věřit vám, že odvádíte co nejlepší co jste schopni. Nedostatek důvěry, tedy ne-důvěra vede k nespokojenosti na obou stranách. Zaměstnanec má pocit zbytečné „buzerace“ což ho vede k šizení výkonu. A vedoucí nehodný toho jména (neboť nevede SVÉ lidi ke SPOLEČNÉMU cíli) hledá způsoby, jak utáhnout šrouby. „Zastrašování, ponižování, pocity méněcennosti, zbytečnosti a odmítání, to všechno jsou stresy, kterým se v rámci organizace snažíme vyhnout.“ Autor těchto řádků zažil práci, v níž se vedly dvě na sobě nezávislé kontroly docházky – jedna automatická (elektronické píchačky u vchodu) a jedna manuální (stejná data, tedy příchody odchody, bylo nutno ručně vyplnit do formuláře a na konci měsíce odevzdat). Jak velký pocit smysluplnosti to asi zaměstnancům dávalo? Loajální zaměstnanec udělá víc, nepracuje jen proto, že mu na záda dýchá hypotéka. Uvnitř firmy je potřeba cítit se bezpečí, aby všechny síly mohly být napřeny směrem k práci a nemrhalo se časem a energií na sebeobranu v rámci vnitrofiremního intrikovaní. Taky si právě teď představujete jak je tomu u vás? „Bohužel příliš mnoho pracovních prostředí spíš více maří než podporují náš přirozený sklon důvěřovat a spolupracovat. Pro naše firmy i celou společnost byl stanoven nový soubor hodnot a norem – systém výkonu hnaného dopaminem, který nás odměňuje za individuální úspěch na úkor vyrovnávacích účinků serotoninu a oxytocinu odměňujících za spolupráci a budování pout důvěry a loajality.“ Nevzpomínáme na dny, kdy se nám všechno dařilo, ale na dny, kdy se nedařilo, ale SPOLEČNĚ jsme to překonali. Pro mě osobně je dodnes jedním z největších zážitků chvíle, kdy jsme v hrubě poddimenzovaném týmu vedli jeden ze vzdělávacích projektů. Všichni jeli nadoraz a každá minuta spánku byla vzácná. Ve dvě hodiny po půlnoci (dřív jsme se k tomu zkrátka nedostali) na jednoho či maximálně dva zbyl poslední úkol dne: vyvezení dvoukoláku s odpadky. Chvíli jsme se přesvědčovali navzájem, kdo půjde spát (tedy ne kdo dostane onu práci a bude o spát o to méně), až jsme nakonec vyrazili všichni. Byli jsme tým!! Jeden z nejsilnějších, který jsem za život zažil. Dnes vím, proč jsem cítil i přes únavu štěstí a hrdost. Může za to oxytocin.
Chcete být vůdce, lídr, uznávaný šéf?
Stát se lídrem si člověk musí zasloužit. Nestane se jím prostým dosazením do funkce. Když byl Jaroslav Tvrdík politicky nanominován do čela Českých aerolinií, měli pak skuteční manažeři co dělat, aby zabránili jejich totálnímu krachu. Alfa samcem se zvíře i člověk stává proto, že umí a chce bránit svou tlupu, smečku, firmu. Znáte nějakého šéfa, který rozdělil vlastní výplatu zaměstnancům své malé firmy, aby ji udržel, než dorazí plánovaná velká zakázka? Já ano. Dodnes bych vez váhání respektoval jakékoli jeho rozhodnutí, protože mu věřím. Sinek jako příklad funkční „firmy“ často používá americké mariňáky, kde si z důvodů zachování vlastního života musí jednotliví vojáci maximálně důvěřovat a věřit rozhodnutím svého velení. Jde ovšem o velmi extrémní příklad, neboť v běžném životě nám „o život“ nejde. Jde „jen“ o firmu, v níž ale skutečný lídr v dobách ohrožení musí nastavit vlastní krk, aby ji udržel. Bohužel mnohem častěji se stává, že nastaví krk vlastních zaměstnanců a bude bojovat do poslední kapky jejich krve. Má-li se v resortu šetřit, často se začne s krácením platů a odměn u níže postavených zaměstnanců, tedy těch, kteří to vzhledem k výši platů pocítí nejvíce, zatímco statisícové odměny oblíbených náměstků zůstanou netknuty. Pak máme oprávněný pocit zhrzenosti a zneužití.
„Schopnost pomáhat lidem růst, aby mohli dělat to co je potřeba, je to co vede ke stabilnímu a trvalému úspěchu. Není to génius nahoře udělující rozkazy, co dělá lidi skvělými. Jsou to skvělí lidé, díky nimž ten chlápek nahoře vypadá jako génius.“
Ředitel firmy by bez svých zaměstnanců nebyl ničím, Baťa by bez ševců neprodal jediné boty a kde by byl Karlův most bez armády zedníků a jejich přidavačů? Současní vedoucí (pamatujete si ještě, že jde o český ekvivalent slova manager?) si tuto základní premisu uvědomují jen málokdy. Sinek ve své knize poměrně často opakuje principy, které považuje za důležité. Ten, jež v jeho knize stojí nejvýše je tzv. kruh bezpečí: musíme napnou své síly směrem ven, odkud nás neustále někdo ohrožuje: konkurence, Česká národní banka s podporou „zdražování“ eura, nečekané výkyvy trhu… Pokud se necítí firemní pěšáci bezpečně, přenáší svůj negativní postoj i na zákazníka. Jedna kapitola Lídrů se jmenuje Zaměstnanci jsou taky lidé. Bylo by krásné, kdyby si šéfové firem jeho slova vzali k srdci a zacházeli se zaměstnanci jako se SVÝMI LIDMI a ne jako s kolečky ve SVÉM STROJI NA PENÍZE. |jenže oni na rozdíl od této knihy mají grafy o potřebách růstu, které jsou navázané na čtvrtletní odměny. „Čím více máme, tím větší si stavíme ploty.“ Pod vlivem dopaminu ON chce být dobrý, ON chce mít peníze, ON chce být obdivován. A ON zapomíná být skromný a nemyslí na to, že jsme tu MY.
Sinek je v pozici poradců, kteří říkají JAK bychom měli postupovat, abychom dosáhli daného cíle. „Dejte autoritu těm, kdo jsou nejblíže informacím“ na straně jedné a „nezadržujte informace jen pro svou vlastní potřebu“ na straně druhé. Ale nezaručí, že cíle dosáhneme. Kdyby totiž bylo možné recept na úspěch vtěsnat do jedné, dvou či pěti knihy, každý alespoň trochu chytrý čtenář se základní vstupní investicí by se stal úspěšným podnikatelem. Jenže tak to nefunguje. Můžete být empatičtí lidé vedoucí své zaměstnance jako svou rodinu (což je v Lídrech často zdůrazňovaný princip), můžete být fér a mít jasno, jak váš produkt obohatí lidi nebo lidstvo, můžete mít nadšené a loajální zaměstnance… ale stačí jeden špatný subdodavatel, nemoc, úraz, druhotná platební neschopnost, chybné marketingové rozhodnutí, problém v osobním životě… a další tisíce důvodů, které vaše podnikání pošlou ke dnu. Titanik měl taky výborně našlápnuto k vítězství o Modrou stuhu Atlantiku. Nemluvě o tom, že ne každý člověk má na to být lídrem. Prostě jsou mezi námi „hajzlíci a slizouni“ jimž je lepší se vyhnout, než pod nimi sloužit. O těch se ale nedočtete.
Ne se vším se dá v knize souhlasit. Jedním z pochybných míst je chvála open space (otevřených kanceláří), v nichž se „dají sdílet myšlenky a nápady“. To možná ano, ale s prací je to horší. Jste vyrušováni a výkonnost klesá. Co když sdílíte prostor s kolegy, které „zrovna moc nemusíte“? V knize Práce na dálku (nakl. Jan Melvil) jsou nevýhody tohoto typu „sdílení“ popsány velmi výstižně. Na skutečné sdílení nápadů je dobrá hospoda a nikoli kancelář. Diskutabilní je příklad z vojenského prostředí, neb vojáci byli v rámci výcviku řevem a totálním fyzickým drilem vycepováni náležitým směrem. Je jasné, že autor nemůže vycházet z českých reálií, neb by mu zřejmě připadaly jako z jiného světa. Už víte proč máme málo lídrů? Protože jací lídři taková kultura – a pohled na českou politickou scénu (a to platí i o jejich lokálních patrech) a státní správu rozhodně nenaznačuje, že by nás lídři kultivovali, ukazovali směr, byli vizionáři… naši lídři rozhodně poslední nejedí. Řečeno slovy českého prezidenta a vrchního velitele ozbrojených sil armády ČR, prostě kunda sem, kunda tam. Naštěstí máme malé a střední firmy se schopnými lidmi.
V knize jsou popisovány principy, které vypadají na první pohled logicky, správně, funkčně… tak proč k sakru nejsou majoritním přístupem. Možná jednou budou. Zatím v sobě euroantlantické lidtvo nese břímě dědictví tvrdého kapitalismu z 19. století a my nádavkem čtyřicetiletí komunistické duševní destrukce. Možná je Sinek světlonošem (Luciferem) lepších zítřků a sám přiznává, že je optimistou a utopistou. Jeho předchozí kniha Začněte s proč je Lídrům výborným „předskokanem“. Obě dokáží inspirovat, nutí přemýšlet a (doufejme) vedou k cíli, který není prospěchářský, ale je ku prospěchu. Osobně musím říct, že okamžitě po dočtení mi „docvakly“ některé momenty mého jednání i pocitů. Občas jsem pod vlivem dopaminu víc než bych chtěl a zároveň už vím, proč se cítím dobře u firmy, které externě dávám značnou část svého pracovního času. Rozjíždíme firmu. Stavíme na důvěře. Tak uvidíme. Já mám přečteno, vy můžete do knihy nakouknout zde.
Sinek S.: Lídři jedí poslední – Proč některé týmy drží pohromadě a jiné se rozpadají, Brno 2015, nakladatelství Jan Melvil, počet stran 288, ISBN 978-80-87270-89-9